5 étapes pour gérer avec succès une entreprise en période de ralentissement et en sortir encore plus fort

Nous avons tous vu les gros titres. Inflation record, chute des valeurs technologiques et craintes d’une récession économique imminente. En tant qu’entrepreneur SaaS de plus de 20 ans, j’ai connu ma part de ralentissements économiques et j’ai beaucoup appris sur ce qu’il faut pour s’adapter. Bien sûr, des moments comme ceux-ci sont difficiles pour les chefs d’entreprise et pour leurs équipes, mais je peux dire avec confiance que non seulement il est possible d’y survivre, mais qu’une entreprise peut aussi en sortir plus forte.

J’ai obtenu mon diplôme du MIT en 1994 pendant une récession qui a rendu difficile, même pour les diplômés du MIT, de trouver un emploi. Heureusement, j’ai décroché un emploi dans le conseil. Je suis ensuite retourné à l’école de commerce de Stanford à la fin des années 1990 en plein boom des dot-com dans la Silicon Valley. Comme beaucoup de mes camarades de classe, je suis devenu impatient de commencer à créer des entreprises Internet à partir de rien. Et c’est exactement ce que j’ai fait – j’ai d’abord rejoint une start-up de logiciels Alyanza en tant que l’un des 10 premiers employés en 1998. Nous avons été rapidement rachetés par une plus grande startup, Niku, qui est devenue publique avec succès en 2000, et j’ai décidé que ce serait le parfait le temps de créer ma propre entreprise. J’ai co-fondé BigMachines juste à temps pour que le boom des dot-com fasse faillite. Alors que nous avons vendu l’entreprise avec succès à Oracle en 2013 pour plus de 400 millions de dollars, le chemin vers le succès était loin d’être facile car nous avons fait face à de nombreux moments de ce que Ben Horowitz appelle WFIO (nous savons que c’est fini). Je peux partager quelques leçons difficiles apprises, mais aussi les stratégies gagnantes que j’ai découvertes en dirigeant BigMachines à travers les récessions.

Nous avons démarré rapidement et avons levé plus de 20 millions de dollars et embauché 70 personnes au cours de notre première année. Rétrospectivement, cela était en grande partie basé sur le battage médiatique de l’ère des point-com, car nous n’avions pas encore adapté le marché des produits. En 2001, nous avons été confrontés à un marché brutal lorsque la bulle a éclaté et que le 11 septembre s’est produit, plongeant la technologie et l’économie au sens large dans une récession massive. Nous brûlions trop d’argent et nous sommes passés en mode survie, licenciant près de 70 % des employés juste pour survivre. Nous avons vraiment eu du mal à recruter de nouveaux clients car les fabricants qui étaient nos clients potentiels n’étaient pas prêts à faire confiance à une solution de configuration, de prix et de devis (CPQ) basée sur le cloud, en particulier d’une jeune startup Internet dont ils pensaient qu’elle échouerait. Gardez à l’esprit que même Amazon était considéré comme un risque de crédit et de faillite à cette époque.

En fin de compte, nous avons repris pied et avons commencé à nous développer en 2004 en nous associant aux leaders de la gestion de la relation client (CRM) cloud Salesforce et Oracle (Siebel), qui avaient tous deux besoin d’un partenaire CPQ cloud solide pour leurs plus gros clients. Le partenariat avec ces marques réputées était essentiel pour nous, car elles ont aidé à valider notre solution. Parallèlement, nous sommes devenus de plus en plus efficaces pour développer notre produit et servir nos clients. Au moment où la prochaine récession est arrivée avec la crise financière mondiale de 2007-2009, nous étions bien positionnés pour la croissance. En effet, malgré les conditions économiques, nous avons pu continuer à croître de 50 % par an avec des flux de trésorerie positifs. Alors que la crise financière a été difficile pour la majeure partie de l’économie, la dynamique d’adoption du CRM cloud et du CPQ s’est poursuivie, car nous avons pu prouver le retour sur investissement des clients en rendant leurs processus de vente plus efficaces. Grâce à cette dynamique du marché, à la concentration de notre équipe et aux grands talents que nous avons pu embaucher lors d’un ralentissement chez BigMachines, nous avons tout de même connu une croissance impressionnante – et l’entreprise est sortie plus forte que jamais.

Aujourd’hui, l’économie numérique semble faire face à son premier véritable ralentissement prolongé depuis 2009, car nous avons eu la chance de ne connaître qu’un ralentissement d’un quart au début de la pandémie au début de 2020. L’incertitude à laquelle nous sommes confrontés aujourd’hui a de multiples causes : l’inflation, le COVID, les défis de la chaîne d’approvisionnement et la guerre en Ukraine. Chaque ralentissement est unique et nous ne savons pas encore combien de temps et combien il sera profond, mais il est toujours préférable de se préparer à des scénarios de planification financière à la baisse pour s’assurer que vous pouvez traverser la tempête économique, peu importe combien de temps elle durera, car nous fais au G2. Cependant, j’ai appris par expérience à me concentrer sur plus que la planification financière et les mesures opérationnelles.

Un cadre stratégique pour diriger en période de ralentissement

La vraie question pour les PDG et les entrepreneurs SaaS est la suivante : comment s’adapter exactement, rester résilient et sortir gagnant ? Il y a plusieurs histoires et anecdotes que je pourrais partager sur ce qui s’est mal passé, ce qui s’est bien passé et comment cela a influencé la façon dont je navigue dans l’incertitude dans les affaires aujourd’hui. Mais quand je fais une pause et que j’y réfléchis, je peux résumer mon approche suggérée à ces cinq étapes :

1. Soyez authentique. La première étape consiste à reconnaître la peur et l’incertitude. Partagez ouvertement cette nouvelle réalité, élaborez un plan avec votre équipe de direction et communiquez les changements à votre personnel en temps réel. Soyez honnête à propos de ce que vous savez et de ce que vous ne savez pas.
2. Adaptez-vous rapidement. N’attendez pas. Ajustez immédiatement l’embauche et les dépenses et alignez-vous sur de nouveaux plans de scénario avec votre équipe de direction et votre conseil d’administration.
3. Soyez efficace. Offrez un retour sur investissement client plus rapide grâce à l’innovation et à l’automatisation, utilisez des talents distants et mondiaux pour être efficace et continuez à développer des talents prometteurs à long terme. Souvent, vous pouvez embaucher de meilleures personnes que vous n’auriez peut-être pas pu vous permettre auparavant en période de ralentissement.
4. Ne pas paniquer. Restez concentré sur l’exécution de votre vision à long terme. Continuez à vivre selon vos valeurs et soyez gentil dans les moments difficiles. Si des licenciements deviennent nécessaires, faites tout ce que vous pouvez pour soutenir vos anciens employés et les aider à trouver de nouveaux rôles.
5. Fuyez en avant. Rencontrer des clients. Vendre, commercialiser, saisir de nouvelles opportunités pour démontrer des actions d’avenir. Utilisez la récession comme une opportunité de croissance, même lorsque d’autres personnes de votre secteur peuvent avoir peur. Diriger de l’avant montre à votre équipe que vous allez la mener vers un avenir meilleur au-delà de la récession.

Aujourd’hui, chez G2, nous répondons à la dynamique du marché en nous recentrant sur ce que nous appelons la « croissance intelligente ». Nous avons ralenti l’embauche pour nous concentrer sur les rôles critiques et nous examinons chaque dollar que nous dépensons pour nous assurer qu’il a un impact positif maximal sur nos clients, notre équipe et la croissance de nos revenus. Nous avons élaboré un nouveau plan financier qui correspond à des objectifs de croissance des revenus inférieurs ajustés et surveillons de plus près les dépenses pour revenir plus rapidement à des flux de trésorerie positifs. Dans le même temps, nous redoublons d’efforts pour aider les clients, notamment en veillant à ce qu’ils puissent adopter nos solutions rapidement et efficacement pour générer un retour sur investissement. Nous continuons d’investir pour créer de nouveaux produits innovants qui alimenteront notre croissance à long terme, comme G2 Track, pour aider les entreprises à gérer les dépenses SaaS – et d’autres à venir qui aideront les entreprises à découvrir les outils logiciels et l’intelligence du marché dont elles ont besoin.

Personnellement, je vis « flucht nach vorn » en faisant un tour du monde pour rendre visite aux acheteurs et vendeurs de logiciels et à nos équipes dans le monde entier – dont beaucoup n’ont pas été vus en personne depuis avant la pandémie. Nous venons de rendre visite à nos partenaires et clients à Tokyo, où nous construisons ITreview.jp et nous lancerons bientôt notre deuxième semestre avec notre équipe américaine à Chicago, puis nous assisterons à des événements de l’industrie du logiciel, notamment SaaStr Annual et Dreamforce à Région de la baie de San Francisco, puis SaaStock à Dublin, et notre propre événement G2 Live à Bangalore au cours des deux prochains mois. Je suis ravi d’apporter notre énergie et notre passion pour la création d’un lieu de confiance pour les logiciels à nos communautés mondiales !

Si je sais une chose avec certitude, c’est que des cycles comme ceux-ci ne durent pas éternellement. Je suis plus optimiste que jamais sur l’industrie du logiciel. Mais pour nous positionner pour réussir, nous devons jouer sur le long terme, ce qui signifie être préparé et disposé à s’adapter. C’est précisément ce que nous avons fait et continuons de faire chez G2. Lorsque le soleil reviendra – et il le fera – nous serons prêts à sortir encore plus forts.